組織是一個企業(yè)的基本軟件資源，是做事情的最基本的條件，任何企業(yè)不管有沒有特殊的意識要求，組織都是第一時間建立的。幾個崗位通過鏈條聯系在一起是一個組織，多種崗位通過科學梳理也可以形成一個組織。所以在日常企業(yè)管理中，管理者首先考慮的是組織，最后考慮的也肯定是組織，我們經常所聽到的或看到的管理優(yōu)化/變革多數也是從組織開始的，其優(yōu)勢和劣勢也都來源于組織，所以對組織的研究就顯得尤為重要，在眾多教材中，組織管理占有不少的內容，通過百度搜索“組織”我們可以看到有六千多萬條資料，即使搜索“組織變革”，我們都仍然可以看到六百多萬條資料，可見組織對于企業(yè)的重要程度。

　　通過多年對企業(yè)組織管理咨詢的認識與操作，我們也深刻的知道組織對于管理優(yōu)化/變革的重要性，好多企業(yè)管理瓶頸都來自于組織自身。現在組織不僅僅是企業(yè)崗位的權加，更多體現的是企業(yè)的權力集合，所以深刻理解組織對于企業(yè)管理優(yōu)化/變革具有重要意義。

　　既然組織對于企業(yè)是如此之重要，關系到企業(yè)管理優(yōu)化/變革的成敗，我們就應該對組織的實際操作加以描述，什么樣的組織是企業(yè)需要的呢？我們多年對企業(yè)組織管理咨詢的理解，我們發(fā)現成功的企業(yè)都具有組織雷同的重要特質：高效、團結、協作和創(chuàng)新，如何才能夠做到呢？

　　第一、應該建立以客戶為中心支撐戰(zhàn)略的組織設計，講究高效

　　任何組織都不應該閉門造車，都應該根據企業(yè)所做的事情來組建，我們知道利潤是企業(yè)的生命線，而生命線的保障是我們的客戶，所以企業(yè)建立組織必須以“對客戶的需求能夠快速反應”為基本指導思想，以客戶為中心，建立起組織的內部協調機制，更好更快應對客戶的現有和潛在需求。

　　為了更好更快滿足客戶滿意，組織就必須盡量扁平化，這樣有利于組織內部關系的簡單，從而達到企業(yè)的高效性。通過不斷動態(tài)跟進客戶需求，組織亦必須及時跟進調整。在這一點上，90％以上的企業(yè)都做得不是太好，我們曾經對A公司做過組織變革咨詢，我們進入時，該企業(yè)共有211人，崗位卻達到132個，他們以企業(yè)的特殊性來應對，這是典型的以人設崗、以事設崗，內部矛盾重重，會議一個接一個，幾乎全部是救火的事情。我們的做法是：根據企業(yè)的現有資源，組織變革分為二步走，第一步以利潤增長和成本控制為切入點，梳理該組織戰(zhàn)略，形成結構化的目標體系和年度經營目標，根據目標設置崗位，該階段結束時，人員242人，崗位72個；第二步以對客戶的需求能夠及時快速反應為切入點，分析梳理企業(yè)價值鏈，根據價值鏈設計企業(yè)的組織，目前該階段在運營中。從他們的反饋來看，效率提高的許多。

　　第二、應該建立法治大于人治的科學決策過程

　　組織建立初期，人治大于法治的現象非常明顯和突出，這是由多方原因形成的，其中一個就是企業(yè)必須以市場獲得為前提。企業(yè)生存是第一位的，所以在眾多操作中，大多以“人治”和個人權威為基本指導思想，當然在這個階段，高效反而是滿足的。但當組織發(fā)展到一定階段后，這種體系就變得不堪一擊，變成了矛盾沖突的根源。

　　要實現組織的團結，就必須以新的模式進行操作，所以建立法治大于人治的科學決策過程就成為了救命稻草。這也是組織在多年矛盾中獲取的最大價值，一切必須以程序化模式進行，或許個人效率有些降低，但是團隊效率卻是明顯的，一旦實現這種科學決策，組織的高效、團結、協作就成為了可能。

　　所以企業(yè)的管理者必須把“獎勵法治大于人治的科學決策”為組織建設的重點，并且要堅持不懈，持之以恒。再說說剛才提到的A公司組織變革咨詢案例，在我們剛進入時，各自為政，部門間多數達不成，提交老板拍板，但是由于該老板屬于溫和性格，基本上不會對這種事情做決策，結果是眾多事情不了了之，影響了組織的正常運行。我們的做法是：梳理公司/部門層面需要做決策的內容，對不同類別進行結構化分解，形成一套科學的決策機制。運行結構告訴我們部門矛盾減少，協作增加，氣氛融洽。

　　第三、應該建立做什么事，負什么責的職權體系

　　組織表現形式多數是一張或幾張紙，但是它背后的意義卻很重大，它是組織內部責任的重要體系，也是做什么事情的重要依據?，F有眾多職權體系都是以企業(yè)發(fā)展而發(fā)展來的，多數沒有做過科學分析，所以經常會出現部門/崗位職責的重疊或空白，而這些就容易導致企業(yè)內部矛盾，從而增加組織內部成本，所以企業(yè)組織必須建立一套科學的做什么事，負什么責的職權體系。

　　B公司組織變革是我們所咨詢的另外一個項目，B公司是顯示硬件生產和顯示軟件開發(fā)的綜合提供商，員工2622人。該企業(yè)一直處于高速發(fā)展階段，所以在組織打造上基本上才用的是“因事設崗”，崗位眾多，職責重疊和空白非常嚴重。我們的做法是：根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，梳理公司的業(yè)務價值鏈和核心價值鏈，根據高效有序的原則，找出該企業(yè)為實現組織戰(zhàn)略必須做的事情，然后根據現有資源狀況，通過書面的形式明確下來，并作動態(tài)調整。該項目實施后，其反饋效果非常良好。

　　第四、應該建立一套明確的授權體系

　　有責就必須有權，這叫“做什么事情，給予什么樣的權力”，沒有權力支撐的責任是不負責任，只有權力而沒有責任會形成官僚，也就是屁股指揮腦袋。所以組織建設過程中，管理者應該對授權體系嚴格關注并加以管控。

　　首先：授權要做到公開透明，授權的目的不僅僅是給責任接收方看的，更多的是通知組織的相關方，讓組織內部清晰該責任需要的權力，以及為了這些權力，其它崗位應該如何配合。

　　其次：授權必須有有效的授權管理工具。授權工具是權力授出的重要保證，沒有好的授權工具而授出的權力，多數是沒有效果的或是擴大的，企業(yè)內部經常所說的“我給你足夠的權力”實際上是沒有權力。

　　最后：責權利必須三位一體，責任、權力、利益是事件成功的統一體，是成功事件的三要素。組織在授予每個崗位責任時，必須給與一定的權力，根據事情完成狀態(tài)，通過利益加以調控。

　　需要說明的是：企業(yè)的授權體系更多體現在組織的中高層，所以我們在對C公司進行組織變革咨詢時，也僅僅做的是高層授權程序/原則和中層授權程序/原則，對于基層的授權，作用不是非常大，不應該作為重點去操作。

　　第五、應該創(chuàng)建開心做事情的良好氣氛

　　創(chuàng)新需要一個良好的環(huán)境氛圍，所以組織的建立從該層面上來說應該屬于硬體的，那軟體又是什么呢？我們認為就是良好的環(huán)境氣氛，也就是大家經常聽說過的“組織文化”。組織文化是一個組織成熟的重要標志，是一個組織的品牌代名詞，比如一提到“狼性文化”，我們就知道是華為；一提到“五個一服務”，我們就知道是海爾……

　　所以組織在完成硬體建設的同時，必須注重組織文化的創(chuàng)立，它分為以下幾個層面，這些層面多數企業(yè)都是在《基本法》里進行描述的：

　　1）理念層面

　　理念是組織凝聚力之源頭，它主要包括企業(yè)的經營哲學、宗旨與戰(zhàn)略、價值觀等。

　　2）制度層面

　　制度是組織實現的重要保證力量，是企業(yè)的法治層面，任何人都必須給與遵守的“法”和“綱”。

　　3）行為層面

　　行為是組織實現的內部表現形式，是企業(yè)的“事務所在”，它是通過制度來約束的。

　　4）物質層面

　　物質是企業(yè)實現的外部表現形式，是品牌的重要顯示因素。